19 Aralık 2010 Pazar

KLAS Yılın En İyi Sağlık Bilişimi Yazılım ve Servis FirmalarınıYayınladı

KLAS bugün 2010 Yılının En İyi Profesyonel Servis ve Yazılım ödülleri ile ilgili raporunu yayınladı. Raporun içerisinde yıl içerisinde en iyi başarıyı göstermiş olan sağlık bilişimi firmaları bulunuyor, bu firmaların belirlenmesinde sağlık alanında çalışan 17.000 kişinin oyları kullanılmış.
KLAS'ın bu sıralamasında sadece firmaların performansı değil, ürünün kalitesi, devreye alınması, servis ve destek hizmetleri de etkili oluyor. Bu listede yer alan firmalar kendi kategorilerinde kullanıcı isteklerini tam olarak karşılamış sayılıyor.
Aşağıda 2010 yılı “Best in KLAS” ödüllerine layık görülen firmaların listesi bulunuyor.
Acute Care EMR
Epic EpicCare Inpatient EMR
Homecare
Homecare Homebase
Ambulatory EMR (Over 100 Physicians)
Epic EpicCare Ambulatory EMR
Laboratory
Siemens Novius Lab
Ambulatory EMR (26-100 Physicians)
eClinicalWorks EMR
PACS
DR Systems Unity
Ambulatory EMR (6-25 Physicians)
Greenway Medical PrimeSuite Chart
Patient Accounting and Patient Management
Epic Resolute Hospital Billing
Ambulatory EMR (2-5 Physicians)
e-MDs Chart
Pharmacy
Epic Willow
Business Intelligence/Reporting
Dimensional Insight The Diver Solution
Practice Management (Over 100 Physicians)
Epic Resolute/Prelude/Cadence
Cardiology
Digisonics DigiView
Practice Management (26-100 Physicians)
McKesson Horizon Practice Plus
Community HIS
McKesson Paragon
Practice Management (6-25 Physicians)
Greenway Medical PrimeSuite Practice
Decision Support – Business
Allscripts Sunrise EPSi Decision Support (Eclipsys)
Practice Management (2-5 Physicians)
e-MDs Bill
Document Management and Imaging
MedPlus ChartMaxx
Radiology
Epic Radiant
Emergency Department
Wellsoft EDIS
Speech Recognition
Nuance eScription
Enterprise Scheduling
Unibased Systems Architecture RMS
Surgery Management
Unibased Systems Architecture ORMS
Financial/ERP
McKesson Pathways Fin./Materials/HR Mgr

2010 Yılının En Profesyonel Servis Sağlayıcıları
Application Hosting (CIS/ERP/HIS)
Cerner
Planning and Assessment
Impact Advisors
Claims and Clearinghouse Services
Navicure
Revenue Cycle Transformation
Deloitte Consulting
Clinical Implementation Principal
Deloitte Consulting
Technical Services
ACS
Clinical Implementation Supportive
Innovative Healthcare Solutions Inc.
Teleradiology Services
Virtual Radiologic (vRad)
Financial ERP Implementation
ACS
Transcription Services
Webmedx
IT Outsourcing (Extensive)
CareTech Solutions Inc.
2010 yılı raporunda EPIC firması, 100 üzerinde 86.7 ile en yüksek puanı almış. Bu firmanın arkasından ise CareFusion ve 3M geliyor. En iyi servis firması ile Hayes Management (88.9) oldu, Deloitte Consulting Inc. ve CTG ise bu firmayı takip etti.
Raporun tamamına belirli bir ücret ödeyerek www.KLASresearch.com/top20 adresinden ulaşabilirsiniz.

Devrimin Küba Sağlık Sistemine Etkisi

Küba, 11 milyon nüfus ve 111 bin km2 yüzölçümüne sahip, kilometre kareye 95 kişilik nüfus yoğunluğu bulunan, göreceli olarak düşük bir yaşam standardında ve gelişmekte olan bir ülke olmasına karşın, sağlık alanında göstermiş olduğu büyük performans ile özellikle son yıllarda tüm dünyanın dikkatini çekmektedir.
Küba, 1959 Devrimi’nden sonra halk sağlığı konusunu öncelikli alanlar arasına almış ve çok kısa bir süre içinde sağlık sisteminde amaçladığı hedeflere ulaşmayı başarmış bir ülke olarak görülmektedir.
Devrimden önce, çoğu özel çalışan 6 bin hekim, 20 hastane ve bir tıp fakültesi bulunan bu ülkede, o zamanlar ortalama yaşam beklentisinin 60 yaşın altında olduğu bildirilmektedir. Difteri, tetanoz, boğmaca, kızamık gibi enfeksiyon hastalıklarının o zaman en büyük ölüm nedeni olduğu ve bebek ölümleri oranının da % 6’da bulunduğu bildirilmiştir. Bugün ise 61 .200 hekim, 21 tıp fakültesi ve 200 hastane bulunmaktadır. Doktorların büyük bir bölümünün (>%50) aile hekimi olarak çalıştığı bildirilen Küba’da doğum sonrası ölüm oranının % 0.6 olduğu ve bu oranla dünyadaki ilk 25 ülke arasında yer aldığı ortalama yaşın da 76 olduğu bildirilmektedir. 184 kişiye bir doktorun düştüğü bu ülkede, kişi başına doktor sayısı bakımından da dünyada ilk sırayı aldığı öne sürülmektedir.
Daha çok orta sınıflara paralı hizmet veren büyük özel sağlık kuruluşları ile, diğer kesimlere yönelik hizmet sunan küçük sağlık kuruluşları, hekimlerin kırlardan çok kentlerde yoğunlaşması ve eşitsiz dağılımı” şeklinde özetlenebilen bir tablo egemendi. 1 960’da oluşturulan ve daha çok koruyucu hekimlik ağırlıklı hizmet veren devletin sağlık hizmetleri, İkinci Dünya Savaşı sonrası kurulan Sağlık ve Sosyal Refah Bakanlığı ile, daha kapsamlı bir çerçeveye ulaştı. Kentlerde yaşayan yoksul kesimler için hastaneler açan bakanlık, bu arada çevre sağlığı hizmetlerine de girişti. Sağlık alanında üzerinde durulması gereken bir nokta da, yine diğer Latin Amerika ülkelerinde olduğu gibi, şeker kamışı alanında bulunan büyük şirketlerin, çalıştırdıkları işçiler için kurdukları küçük hastanelerdir.
1910-25 yılları arasında, Küba’da sağlık alanında önemli kazanımlar yaşanmış, aşılama ile çiçeğin kökü kazınmış, bir sivrisinek ile bulaşan “yellow fewer” denilen hastalık da eradike edilmişti. Sosyal güvence konusunda ise, 1916’da sadece işçilere yönelik, sınırlı sosyal sigorta yasası ile, 1934’de çalışanların eşleri ve kadınlar ile ilgili analık sigortası akla gelebilir. 1930-40 yılları arasındaki dünya bunalımı, Küba’da sağlık alanında yeni bir yönelime yol açtı. Sabit gelirli insanlara verilen sağlık hizmetinin kapsamı genişletildi, yeni hastaneler açıldı, yerel yönetimlerin sağlıkta ağırlığı arttı,vb.
1959’ daki devrim, sağlık alanındaki tabloya müdahale etmeden önce, Sağlık Bakanlığı örgütlenmesi, sağlık ve refah olarak iki alt birime ayrılıyordu. Sağlık departmanı, daha çok koruyucu hekimlik ve sağlık personeli ile ilgili sorumluluğa sahip, kendisine bağlı 6 eyalet ve 126 bölge temelindeydi. Yoksullar için 46 hastane, 1 dispanser, 13 kan bankası ve küçük bir diş servisine sahip olan Refah departmanı ise, ayrıca büyük kentlerde Kızılhaç desteği ile kurulan, birkaç ilk yardım merkezini de işletiyordu. Ayrıca tüberküloz, lepra, sifilis, çocuk, vb konularda da alt birimleri olan Sağlık Bakanlığı’nın bizdeki Hıfzısıhha Enstitüsü’ ne benzer, kurucusunun adı ile anılan Carlos Finlay Enstitüsü vardı. Ülkede devrim öncesi bulunan 6421 hekimin % 77’ si tam zamanlı ya da yarım zamanlı olarak, özel sağlık sektöründe çalışıyordu. Yaklaşık 28500 hastane yatağının ise, sadece 9000’ i, Sağlık Bakanlığı’ na aitti. Ek olarak, Küba’ nın her eyaletinde bir askeri hastane vardı.. Sosyal güvece, iş kazaları ve analık ile sınırlıydı. Doğum servisleri ise, sadece 4-5 hastanede, sınırlı yatak sayıları ile, mevcuttu. “Oriente” Eyaleti’ nde büyük bir uluslararası tekel olan United Fruit Şirketi’ nin, kendi çalışanlarına hızmet veren büyük bir özel hastanesi vardı. Tabi ki, işçi ve işveren katkıları ile çalışıyordu. Ulaşım işçileri ve öğretmenler sendikalarına ait de, iki özel hastane vardı. Yanı sıra, çok sayıda dini ve hayırsever kuruluş da, sağlık alanında kurum işletiyordu. Küba’ da farklı toplulukların kendi sağlık programları da söz konusuydu. İspanyol sömürgecilerin 19. yüzyılda kendileri ve aileleri için kurdukları bu sistemin yanında, Avusturyalılar ve Galiçyalılar’ a ait programlar vardı. Sonuçta, devrim öncesi Küba’ da, küçük sayıda varlıklı kesimin, tümüyle özel hekim ve hastanelerden sağlık hizmeti aldığı; nüfusun yaklaşık yüzde 10’ unu oluşturan orta sınıf ve vasıflı işçilerin topluluk örgütlenmesi şeklindeki sağlık örgütlenmesinden yararlandığı; köylülerin ve kent proletaryasının ise yetersiz personel ve altyapısı olan hükümete ait hastane ve sağlık kurumlarından hizmet aldığı bir tablo vardı.
1959 Ocak ayında, iktidarı alan Fidel Castro ve arkadaşları, tüm alanlarda olduğu gibi, sağlıkta da bir yeni rüzgar estirmeye niyetliydiler.
İlk adım, “Halk Sağlığı Bakanlığı”ydı! İlk altı ayda çok küçük değişikliklerin yapıldığı sağlık alanında, ilk değişim, bir gerilla liderinin(aynı zamanda genç bir ortopedist) Sağlığı Bakanı olmasıydı: Dr. Martinez Pais. sağlık alanından çok, gerilla savaşına ilişkin birikimi olan bir savaşçıydı.
ABD ambargosunun, hemen devrim sonrası gündeme gelmesi ile eş zamanlı olarak, sağlık alanında sosyalist bir yönelime giren Küba, ilk olarak Sağlık ve Sosyal Refah Bakanlığı’ nın merkezi düzeyde yeniden organizasyonuna başladı. 1961 ‘de adı Halk Sağlığı Bakanlığı olarak değiştirilen (MINSAP) bakanlık, tıp eğitimi, hastane ve poliklinikler, ilaç üretimi ve tıbbi donanım, hijyen ve epidemiyoloji, planlama ve finansman olmak üzere beş bakan yardımcılığına bölündü. Yine altı eyaletin her birine, doğrudan bakana bağlı sağlık müdürü atandı. MINSAP’ ın işlevleri 15 maddede özetlendi: koruyucu ye tedavi edici sağlık hizmetlerinin tüm nüfusa yaygınlaştırılması; ana ve çocuk sağlığı hizmetlerine önem verilmesi; erişkinler arasında sağlığın geliştirilmesi; kültür-fizik ve sporda tıbbi kılavuzluk; kır ve kentte çevre sağlığının iyileştirilmesi; işçi sağlığının korunması; hastalıkların kontrolü; besin ve ilaç kontrolü; sağlık istatistikleri; sağlık eğitimi; hastane yapımı ve izlenmesi; gelişen bilimi sağlık hizmetlerine uyarlanması; araştırma; ulusal ilaç üretimi. Bu hedefleri gerçekleştirmek için, ulusal planlama içinde sağlığın planlanması, tüm sağlık etkinliklerinin tek bir yerde birleştirilmesi, koruyucu ve tedavi edici hizmetlerin entegrasyonu, standartların merkezileşmesi ve icranın yerelleştirilmesi, tüm etkinliklerin kolektif yönetimi, sağlık görevlerine halkın katılımı, çalışma için bilimsel bir temel, tüm toprakların sağlık hizmeti kapsamına alınması, uluslararası işbirliği
Devrimden önce, Küba’da sadece bir tıp fakültesi vardı. Öğretim üyelerinin hemen hepsi, özel bir sağlık kuruluşu sahibiydi. Devrimden sonra, öğretim üyelerinin % 90’ı, hekimlerin de yaklaşık yarısı, ülkeyi terketmişti. Genellikle tüm toplumsal dönüşüm ve devrimlerde olduğu gibi, hekimler Küba’da da ayrıcalıkları tehlikeye gireceği gerekçesi ile ülkeyi terk etmişlerdi. Çoğunun Batista rejimi ile ilişkileri iyiydi; çoğu, önemli ölçüde toprak sahibi ya da sanayi kuruluşuna ortaktı; özel hastalardan aldıkları paralarla önemli gelir elde etmişlerdi; nitelikleri itibarıyla başka ülkelerde, özellikle ABD’ de iş bulma olanakları yüksekti; küçük burjuva mantıkları ile, Küba Devrimi’ ni gelecekleri için bir tehlike olarak görüyorlardı. Bu nedenler, Küba’ lı hekimlerin, devrimden sonra kaçmalarının gerekçeleri oldu. Hekim açığını kapatmak için, 1 962’de ikinci bir tıp fakültesi açılırken, 1966 ve 1 968’de de iki fakülte daha açıldı. 1980’ İi yıllarda, artık, yılda 2000 hekim yetişiyordu. Bu arada, yaklaşık % 7-8 oranında yabancı ülkeden gelen hekim vardı.
Altı yıllık tıp eğitiminin, bir yılı hastanede intern’ lük şeklindeyken, diğer ülkelerdeki tıp eğitiminden farklı olarak, 11 temel ilkeye sahiptir: temel olarak Marksizm-Leninizm öğretileri, dogmatizm ve pragmatizme karşı bilimsel düşünce, teori ve pratiğin kaynaştırılması, temel ve klinik bilimlerin birliği, sağlık ve hastalıkta psikolojik etmenlerin yeniden tanımlanması, insani ve sosyal bir tıp konsepti, tıp eğitimi içinde üretken el emeğinin hesaba katılması, sosyalist ekip çalışmasının oluşturulması ve burjuva bireyciliğinin yok edilmesi, tıp eğitiminin bir parçası olarak geniş bir kültürel eğitim, korumaya öncelik, ulusal sağlık hizmetlerinin yönetsel yapısına uyum. Mezun olduklarında Küba yemini de eden hekimler, 3 yıl kırsal bir bölgede zorunlu hizmet yapmaktaydı. Devrim öncesi, kırsal yörelerde hiç hastane yokken, 20 yılda 57 hastane açıldı.
1980’li yılların başında yaşanan bazı olumsuzluklar, ilk kez sağlık alanında sıkıntıların yaşanmasına ve de eleştirilmesine yol açtı. Bizzat Castro’nun kendisi, sağlık alanındaki olumsuzlukları eleştirerek, “sosyalizmde toplumsal kalkınma olmadan, ekonomik kalkınma olmaz” ilkesini hatırlatmıştır. Bu bağlamda, ilke olarak, ekonomik sıkıntıları sosyal alanlara yansıtmamayı sürdürmeye çalışan Küba, “sağlık, devrimin bir önceliğidir” ve “sağlık ve eğitim, devrimin en önemli edinimidir” yaklaşımını korumaya özen göstermiştir

Yok artık daha neler...

Google, Body Browser uygulamasıyla insanı, vücudunda dolaştıracak

Google’ın çığır açıcı son icadı bir vücut tarama programı. Ürün, Google Earth’ün insan vücuduna uyarlanmış versiyonu olarak tasarlanmış. Nasıl Google Earth’te posta kodu bile girseniz o noktaya gidebiliyordu, bu programda da hangi vücut parçasını yazarsanız kendinizi vücudun o noktasında buluyorsunuz.
Body Browser, insan vücudunun 3 boyutlu ve detaylı bir modeli. Kullanıcılar, vücudun anatomik katmanlarını teker teker soyabiliyor, mesafe ayarı yapabiliyor ve ilgisini çeken alanlara odaklanabiliyor. Belirli bir iç organ, kemik veya kas yapısına tıklayarak bilgi edinmek de mümkün.

Damardan gezinti

3 boyutlu görüntüleme
Programla ilgili sorunlardan biri, 3 boyutlu görüntü sistemini kaldırması için WebGL teknolojisi kullanıyor olması. İnternet tarayıcıları için hayli yeni olan bu teknoloji, sadece Google Chrome’un ve Firefox’un beta (deneme) sürümleri tarafından destekleniyor. Bu sürümler http://bodybrowser.googlelabs.com’dan yüklenebiliyor. Uzmanlar Google Body Browser’ın şu an yayımlanan test sayfalarındaki hatalar ayıklandığında önemli ve çok işlevsel bir program olacağını söylüyor. 
Google'a böyle konularda yatırım yaptığı için büyük bir alkış ve tebrik.. Süper inovatif.. Google is the innovation GOD :) 

18 Aralık 2010 Cumartesi

Takım Olma..


“Yaşam da, tıpkı futbol gibi, bir takım oyunudur.” Joe Namath

Bilgi çağında kurumlar, her çalışanının beyin gücünden faydalanmak zorunda. Motivasyon, sahiplenme ve katılım olmaksızın insanların beyin gücünden faydalanmak ise çok güç. Başarılı kurumlar zihinsel katılımı artırmak için hiyerarşik yapılar yerine takımlar şeklinde çalışma yöntemiyle örgütleniyorlar. Peki, bir grup insanın başarılı bir takım olması nasıl sağlanabilir?

Başarılı bir takım olmak için öncelikle tüm takım elemanları arasında bir hedef birliği sağlanmalıdır. Bu hedefin farklılık yaratacak kadar ulaşılması güç, ancak takımın ulaşabileceğine inanacağı kadar gerçekçi bir hülya olması takım motivasyonunu sağlamak için en önemli önceliktir. Hedef birliğinin sağlanması için özellikle takımın kurulması aşamasında yoğun bir iletişim gereksinimi olduğu unutulmamalı ve bu süreç için uygun bir zaman ayrılmalıdır. Hedefin belirlenmesi ve özellikle netleştirilmesi aşamasının takım tarafından gerçekleştirilmesi, hedefin benimsenmesine önemli katkıda bulunur.

Belirlenen ortak hedefe ulaşmada ara istasyonlar için performans göstergelerinin belirlenmesi ve tüm takım elemanları tarafından takip edilmesi sadece sonuca ulaşmak için değil, aynı zamanda takım oluşturmak için de gereklidir. Ara hedeflere ulaşıldığında takım olarak kutlama fırsatlarının değerlendirilmesi de takım oluşturma sürecinde gerekli bir adımdır.

Takımların başarılı olmaları için ortak eğitim sürecine de özel önem verilmelidir: gerek planlama açısından, gerekse kaynak ayırma açısından. Eğitim planlamasında iki farklı hedef vardır:
(1) hedefe ulaşmak için gerekli yetkinliklerin kazandırılması ve
(2) takım olarak çalışma yetkinliklerinin geliştirilmesi. Bunlardan birinci hedef için planlanacak eğitimler takım hedefine bağlı olduğundan her takım için farklı olabilir. Ancak, ikinci hedef açısından iletişim, problem çözme teknikleri gibi eğitimler, her takımın gelişmesine yardımcı olur.

Takımlara verilen yetkiler zaman içerisinde, takım performansı iyileştikçe artırılmalıdır. Performansla birlikte artan yetkiler takımın kendine güvenini ve yaratıcılığını da artırır.

Ancak takımların da diğer takımlarla karşılıklı bağımlılık içinde olduğu bilinciyle hareket etme gereği vardır. Yetkilendirme sürecinin uç noktasını belirleyen “kendi kendini yöneten” takımlar bile kurum hedefleri açısından bağımlılık içindedirler.

Kurumsal teşvik sistemleri de takım performansını artırıcı şekilde yapılandırılmalıdır. Bu açıdan takım ödüllerinin ağırlığı kişisel ödüllere göre daha fazla olmalıdır. Kişilerin farklı takımlarda farklı roller alabilmelerini teşvik etmek için kişisel ödüllendirmede ağırlık yetkinliklerin geliştirilmesine verilmelidir.

Takımın bilgi sistemlerinin tüm takım elemanlarının bilgi paylaşımına destek olması hem birarada çalışan, hem de sanal takımlar için vazgeçilmez bir önceliktir. İletişim takım ruhunu geliştirmenin en önemli aracıdır.

Kurum kültürünün takım çalışmasını ve şeffaf iletişimi destekleyici olmasının sağlanması da başarılı takımların oluşumuna yardımcı olur. Her takım elemanının takımın başarısı için özdisiplin sahibi olması ve bu davranış biçiminin teşvik edilmesi hem takım, hem de kurum tarafından takip edilmelidir.

Takımların başarılarının kalıcı olması için planlı değişim gereklidir. Takım içindeki sorumlulukların zaman içinde değiştirilmesi, hatta takımın yeni elemanlarla zenginleştirilmesi takım performansını artırır. Takımların yeniliklerin getirdiği heyecanı kaybetmemesi motivasyon için en önemli araçlardandır.

Bilgi çağında kurumların performansını takımların performansı belirliyor. Başarılı takımlar oluşturmak ise planlı bir yaklaşım ve disiplinli bir uygulama ile gerçekleştirilebiliyor.

Dr. Yılmaz Argüden
Sabah Gazetesi İşte İnsan Eki - 05.11.2000

Agac Evde Yasamak..



Internet üzerinde gezinirken dünyada aslında uzun süredir gündemde olan bir konsept ile ilgili küçük ve doğaya uygun evlerde yaşamak hakkında bir yazıya rastladım. Bunu anti-McMansion olarak adlandırmışlar, büyük yaşamanın tersi. 

Bu küçük evlerin yapımında kullanılan malzeme, mimari ve üç boyutlu düşünce ile birleştirilen inovatif bir yaklaşım özellikle öne çıkıyor. Tekerlekli olan bu evler, kentleşme konusunda bayağı tartışma yaratacak gibi görünüyor, çünkü bu konuda getirilen kısıtlamaları aşmak için birebir çözüm..

Ayrıca oldukça düşük maliyetli olarak üretilen bu evler, kapladığı küçük alan ile gerçekten iyi bir alternatif oluşturuyor. 

Bu evin içerisinde bir adet mutfak, oturma odası, banyo, tuvalet ve yatak odasından oluşuyor, ve bunlarun hepsi 10 metrekare içerisinde yer alıyor.. 

Denemeye değer gibi görünüyor..




Hans Rosling's 200 Countries, 200 Years, 4 Minutes - The Joy of Stats - ...



Toplumların zenginlik ve sağlıklarının aslında tarihsel süreçten bakıldığı zaman paralellik göstermediğini anlatan harika bir video..

6 Aralık 2010 Pazartesi

Deniz Dünyası, Estergon ve Samsa Üzerine..



Bir iki hafta önce gazetede gördüğüm bir haber üzerine Ankara Keçiören'de açıldığını öğrendiğim "Deniz Dünyası"na havanın da güzelliğini gördükten sonra çocukları da alıp gitmeyi kafaya koydum.

Güzel bir kahvaltı yaptıktan sonra çocuklara da verdiğim sözü tutmanın rahatlığı içerisinde Keçiören'e doğru yola çıktık. Yollar Pazar günü öğle saatlerinde oldukça tenha idi. Deniz Dünyası'na geldiğimizde çocukların heyecanı iyice artmıştı. İçeriye girerken Yetişkin 3 TL, 6 yaş üzeri çocuk 1 TL ve 6 yaştan küçük çocukların ücretsiz olduğunu öğrendik. Hatta kapıdaki görevlinin benim çocuklara baktıktan sonra onlara ücretsiz olduğunu söylemesi ve fazladan verdiğim 2 TL'yi iade etmesi de güzel bir davranıştı.

Türkiye'nin ikinci büyük akvaryumuna sahip olan Deniz Dünyası'nda Hint Okyanusu, Kızıldeniz, Hazar Denizi ile Türkiye'nin nehir ve göllerinden toplanan 5 binin üzerinde balık bulunuyor.
Ahtapot, aslan balığı, mersin balığı, soytarı balığı, arapaima gigas ve ciklet gibi balık türlerinin sergilendiği akvaryumu gezmeye gelenler, bazı balıklara dokunabilecek, hatta elleriyle besleyebiliyorlar.
Paramızı verdikten sonra içeriye girdik ve dünyanın çeşitli yerlerinden getirilmiş olan balıkları incelemeye başladık. İçeriye ilk girildiğinde verilen izlenim oldukça iyi idi.



Devasa akvaryumlar içerisinde yer alan bir sürü fantastik renkli balıkları birlikte izlemeye başladık. Özellikle bazı balıklar büyüklerin de oldukça ilgisini çekiyordu. Tünel akvaryuma girdiğimizde ise üzerimizden geçen vatozların uçar gibi yaptıkları hareketlere hayretler içerisinde bakakaldık.




Tünel akvaryum içerisinde cama yaklaştığımızda başımızın dönmesi ve ne de olsa bir miktar basınç yememiz insanı tuhaf bir duyguya yönlendiriyor. İkinci galeride hayatımda gördüğüm en büyük piranhaları gördüm. Ağızlarını açıp kapadığında bugüne kadar seyretmiş olduğum canavar balık filmlerini hatırladım.


3. salonda ise yağmur ormanı görüntüsü verilmiş bir salon vardı. Burada kütükten masalar, güzel bir havalandırma ile birlikte gerçekten bir ormanın içerisinde olduğumuzu zanettik. Daha küçük akvaryumlarda ise yengeç, denizyıldızı gibi daha küçük deniz canlılarını görmek mümkündü.



Dışarıya çıktığımızda ise çocukların ısrarı üzerine hiç istemesem de onlara pamuk şeker aldım. Saatin daha erken olmasından dolayı biraz daha gezebilirdik. Uzun süredir gitmek istediğim Estergon Kalesindeki müzeye gitmek hem yakınlık hem de ilginçlik açısından daha faydalı olacaktı.

Keçiören'deki şelaleri izleyerek oldukça heybetli görülen Estergon Kalesine ulaştık.


Müzenin kapısından girdiğinizde karşınıza oldukça heybetli bir şadırvan ve çini-vitray karışımı süslemeler geliyor. Her iki tarafta bulunan merdivenler ile yukarıya müze kısmına çıkılabilir. Girişte yazılan kat planlarına göre bazı kısımlar kapalı ve hatta nasıl çıkılacağı belli değildi. Bunda asansörün çalışmamasının da etkisi vardı.


Neyse müze kısmına merdivenlerden çıkarak vardığımızda özellikle Ankara Etnografya Müzesine benzer bir görüntü ile karşılaştık. Olukça güzel dizayn edilmiş olan Türk Kültürüne ait sahneler mankenler ile canlandırılmıştı. Buna örnek olarak Hamam, Sünnet, Kına Gecesi, Oturma Odası verilebilir.

Tabi eski bir Ankaralı olarak Ankara Seymenleri ve macunu bitmiş olan macuncuyu da saymam gerekiyor. Çocukların oldukça ilgisini çeken bu sahnelerin yanısıra çok sayıda eski eşya da müzedeki yerini almış. Özellikle savaş aletleri ilginçti diyebilirim.

1400'lü yıllarda yazılmış olan Kuran-ı Kerim'in 17 senede yazılmış olduğunu öğrenmek ise eski çağlarda yazı sanatının ne kadar sabır isteyen bir iş olduğunu bana yeniden öğretti. Biz şimdi bazı raporlar için bir iki gün bekleyemiyorken senelerce aynı konu üzerinde çalışmak, yaptığın hatanın geri dönüşünün olmaması ve belki defalarca ayn ı işlemi gerçekleştirmek oldukça zor olsa gerek.

Müzeden çıktığımızda yeniden aşağı kata indik, burada Kastamonu, Ankara gibi illerden getirtilmiş olan eski işlemeli kapı örneklerini detaylı olarak inceledik. Bu kapıların çoğunluğu cami kapısı olarak yapılmış ve Ahiler tarafından işlenerek bulundukları yerlere nakledilmiş. Üzerlerinde bulunan işlemelerin hepsi gerçekten birer sanat harikasıydı.

Ben kapıların güzelliğini düşünürken çocukların da karınlarının acıkması neticesinde birşeyler atıştıracak bir yer bulma umuduyla merdivenlerden yukarıya doğru çıktık.

Değişik lokasyonlarda Özbek, Kırgız Kazak lokantalarını görünce gerçekten şaşırdım. Normal şartlarda dışarıda bulamayacağımız farklı lezzetlerin burada karşımıza çıkması açıkcası beni fazlasıyla şaşırttı. Özbek yemeği yemeye karar verdik. Karşımıza gelen menüde aslında hiçbir yemeği bilmediğimizi farkettik. Benim klasik olarak yapmış olduğum çeşitli yemekleri tadabilmek isteği burada da kendisini gösterdi ve karışık bir tabak söyledim.
Mekan hakkında daha detaylı bilgi için aşağıdaki link aracılığı ile facebook sayfasını ziyaret edebilirsiniz.

http://www.facebook.com/group.php?gid=55659627667#!/group.php?gid=55659627667&v=photos

Yemeklerimizi yiyip, özellikle özbek pilavını, samsa ve özbek mantısını tattıktan sonra üzerine hakikaten Özbekistandan getirmiş oldukları çay ile demledikleri muhteşem çayı içemeden ayrılmak beni biraz üzdü.
 
Ama genel olarak oldukça güzel izlenimler ile mekandan yeniden gelmek ve bu sefer daha farklı kültürlere ait yemekleri denemek üzere ayrıldık Bir sonraki hedef Kırgız mutfağı...

Kullanıcı Arayüzü Tasarımı

Kullanıcı Arayüz tasarımı bilgisayar kullanımında etkin kullanım için çok önemli bir konudur. Bu önemli konu ile ilgili olarak internet üzerinde gezinirken rastlamış olduğum bir sunumu paylaşmak istiyorum.

12 Eylül 2010 Pazar

How to be a General Manager

How to be a General Manager


Author: Mick Yates

I know my functional skills – but what are the skills and competencies I need to develop to become a General Manager, Divisional President or even CEO?”

That was a question I was asked recently. Interestingly I had just been reading the correspondence section of the latest (September) Harvard Business Review, where there was a debate on whether you can be taught to be a General Manager or whether it is all down to experience – and other comments on being “Jack of all Trades, Master of None”. Well, here’s my take. You can learn the skills, and learning from your experience is necessary.

Some pointers:

1. Core Competency. Every successful organization has a few core competencies – and without mastering those there is no way for a General Manager to succeed. It is no surprise, for example, that marketing is an essential skill for a Procter & Gamble GM.

In my experience, every good GM or CEO has mastered at least one such “functional” competency. They may be responsible for “All Trades”, but they are definitely “Master of Something”. So, if you want to be a GM, be sure you understand the core competencies of your enterprise as a first step.

2. Contextual Judgment & Creativity. No one can be in charge of everything that is going on today – teams and networks are needed. But a General Manager must continually be learning and internalizing the issues relevant to the enterprise – technology, markets, resources, social trends – and most importantly people.

Warren Bennis and Robert Thomas have written eloquently about how one’s judgment is honed at “crucible moments”. It is the way that the General Manager judges what is important and what is not that defines success. Bennis and Thomas talk of “Adaptive Capacity” being one of the most important traits for successful leaders, by which they mean changing things according to context with applied creativity.

This all begs the question – can you learn how to do this? I’d argue “yes”, provided you spend time learning new things and reflecting on what is happening to you and those around you.

3. Simple & Inspiring Communication It is easy to set out big, hairy goals and grand visions. The GM’s job is to make the complex simple, and to help everyone in the enterprise see how they fit – and feel inspired to do what is needed.

Wherever possible, describe in simple terms how it will feel for members of the organization to be at the end-state versus how things are today. Bring it alive at the individual level. This is most definitely a teachable process – and there are many tools that help. See the 4E’s Leadership Framework as one such approach.

4. Cascading of Executional Objectives. Much research suggests that, whatever the grand design, it is the detailed execution of plans that define success or failure. Critical to this is that everyone knows they role and why they are doing things.

Consider using tools like the simple strategic cascade tool of OGSM (Objectives-Goals-Strategies-Measures). Objectives are words (e.g. be the most successful fruit juice marketeer in China). Goals are numbers (10% market share). Strategies are choices (Focus on distribution in the top 350 cities). And Measures allow you to track progress and dates. Importantly, once the over-arching OGSM has been set, you can cascade Strategies to be owned by people in the organization as their Objective – and so on. Everyone knows their place and what they are being asked to do.

5. “What You Stand For”. This is true for leaders of all kinds, and not just GM’s. Leaders must make it clear to those around them what is important to them, what they represent as individuals, and thus allow their followers to decide to follow.

An essential component of this is sharing one’s values, not least as values congruence in an organization is very important. It is not enough to express these values – they must be seen in one’s day to day actions. Remember, trust takes a long time to build, and is broken in an instant – and nothing destroys trust more than shattered values. Of course, when you are at the top of an organization, the spotlight is always on you, and you have an absolute responsibility to share what you are all about as a human being.

Are you in favour of centralized control, or distributed leadership? How important are social concerns? Profit or revenue? Dedication to the Company or work-life-balance? Change or the status quo? etc etc. And, to repeat, you are what you do. There is no point saying what you stand for if you don’t actually practice it.

6. Personal Leadership model. We all carry in our head a view of what Leadership is, and that guides the way we do things. Sometimes we have it well-articulated, but rarely do we take the time to explain to others what it is. This is of course part of what we each stand for.

But, once more, the spotlight is always on the GM or CEO. Everyone watches how we lead, and what we believe about leadership. They will choose to respond positively or negatively – and they will choose to imitate or reject. Many enterprises see leadership development as a pre-requisite for effective talent planning, team effectiveness and other core organizational activities. Nothing helps move this along better than senior people teaching leadership - by explaining what they are doing as events unfold or in more formal settings.

Teaching your personal leadership model is a powerful part of a General Manager’s team-building tool kit.

7. Energy For Change. Perhaps it goes without saying, but if the Boss lacks the energy to make things happen, to drive change, to continually reinforce the key messages, to make course corrections and so forth – then the job will just not get done.

I was once asked what I thought the hardest thing to deal with was for a new General Manager. Well, from my own experience, it is the loneliness that comes from knowing that you have to keep going no matter what happens, and no matter how supportive your team is.

General Managers make a personal commitment to take responsibility even if others can’t quite take it on themselves.

14 Ağustos 2010 Cumartesi

19 Nisan 2010 Pazartesi

Her Karar Doğru Mudur?

 

Uzun zaman önce okumuş olduğum bir makalede rastlamıştım. Bu makalede özellikle doğru karar alma süreçleri üzerinde durulurken bir yandan da bu karar alma süreçlerinin zamanlaması ile ilgili kıstaslara yer veriliyordu. Bunun sonucunda ortaya çıkan tabloda aslında hayat içinde insanların almış oldukları kararların pek de birşey ifade etmedikleri, çoğu, insanın karar alırken aslında çok önemli kriterleri gözden kaçırdıkları ve çok da fazla önemsemedikleri belirtiliyordu. Bütün bu tasvirler yapıldıktan sonra aşağıdaki şekilde bir tablo ile karar alma sürecinin bir kısmı şekilleniyordu;

Yalnış Zaman Yalnış Karar Külliyen yalnış olup herhangi bir şekilde düzeltilmesi mümkün de olmayabilir.
Doğru Zaman Yalnış Karar Doğru zamanda yalnış karar almak karar vericinin zamanlama kabiliyetinin olmadığını, bunun dışında olaylara doğru bir bakış açısı ile bakamadığını ifade eder.
Yalnış Zaman Doğru Karar Tezcanlılık olup, karar doğru bile olsa uygulamada sıkıntı olacağı aşikardır
Doğru Zaman Doğru Karar Çok nadirdir, doğru bir analiz ve karar alma süreci ile birlikte sabır da gerektirir.

 

Bu makaleyi okuduktan sonra ve yukarıda tablo kafanızda netleştikten sonra gerçekten vermiş olduğumuz kararların analiz süreçlerini genellikle boşverdiğimizi anlıyoruz. Önemli olan bunu düzeltmek ve doğru zamanda doğru kararları verebilmek.

Montaign’e Göre Aşk…

Dünya edebiyatında ilk olma özelliği dolaysıyla Montaîgne’nın Denemeler’i önemli ve özel bir yere sahiptir. Montaigne, bu eserinde değinmediği konu kalmamıştır. Genelde insanı eksen alarak, birçok konuya değinmiştir. Montaigne’in denemeleri üzerinden asırlar geçtiği halde, güncelliğinden hiçbir şey kaybetmemiştir. Zira Montaigne, denemeleri iyi bir gözlem, büyük bir yaşam tecrübesiyle yazmıştır…

Hayatı kuşatan birçok şey üzerine kafa yoran sanatçı, “Aşk Üstüne” bölümünde şöyle yazar: “Aşk dediğimiz şey, arzulanan bir varlıkta bulacağımız tada susamaktan başka bir şey değildir, gibi geliyor bana. Venüs’ün bize verdiği şey nihayet bir boşalma hazzı değil mi? tıpkı tabiatın başka taraflarımızın boşalmasına kattığı haz gibi. Bu haz ölçüsüzlük yahut hayâsızlık yüzünden kötülük haline geliyor. Sokrates’e göre aşk, güzelliğin aracılığıyla çoğalma arzusudur.”Montaigne, bu ifadesiyle aşkın fiziki boyutu ve verdiği haz üzerinde durur.

Montaıgne, aşkı hazza indirgeyerek onu hayvani bir düzleme çeker. Hatta aşkı haz olarak ele aldığı için, şehvet dolaysıyla hayvanlarla özdeşleştirir. “Biz pekâlâ hayvanlar gibi yeriz, içeriz; ama bunlar ruhumuzun göreceği işlere engel olmaz, bu işte hayvanlara üstünlüğümüzü gösterebiliriz. İşte gel gelelim öteki iş bütün düşünceleri emri altına alır, amansız hışmıyla bizi, hem de seve seve, insanlığımızdan çıkarıp hayvanlaştırır. Başka her yerde az çok nazik olabilirsiniz; başka bir iş kibarlık kurallarına uydurulabilir, ama bu işin hayvanca ve gülünç olmayan şekli düşünülemez bile. Bir arayın da bulun bakalım bu iş bilgece ve edepli bir şekilde nasıl yapılabilir? Büyük İskender, herkes gibi bir ölümlü olduğunu bir bu işte, bir de uyumada anladığını söylermiş.”Görüldüğü gibi Montaigne, aşkı tamamen şehvet anlamında ele almakta, şehvetin insanı hayvanlaştırdığı gibi aşkın boyutuyla insani olana ulaştırabileceğini söyler. Bütün bunlara rağmen, şehvet söz konusu olduğunda bilgelik ve kibarlıktan eser kalmadığının altını çizier.

Montaigne, aşkın doğal olduğunu ve tabiatın bizi bu arzuya doğru sürüklediğini anlatırken şöyle devam eder: “ Tabiat bir yandan bizi bu arzuya doğru sürer, gördüğü işlerin en soylusunu, en faydalı, en güzelini de ona bağlamıştır; bir yandan da bizi bırakır onu kötüleriz, ondan ayıp, günah diye utanır, kaçarız, perhizini sevap sayarız. Bizi yaratan işi hayvanlık saymaktan daha büyük hayvanlık mı olur? Türlü milletlerin dinlerinde vardıkları, kurban, mum yakma, oruç, adak gibi ortak taraflardan biri de cinsel arzunun köreltilmesidir. Onun bir cezalanması demek olan sünnet bir yana, bütün kanılar bu konuda birleşir. Hoş bir bakıma insan denilen bu budala varlığı yaratma işini ayıplamakta bu işe yarayan taraflarımızdan utanmakta pek de haksız değiliz ya… İnsanın doğuşunu görmekten herkes kaçar, ama ölümünü görmeye hep koşa koşa gideriz. İnsanı öldürmek için gün ışığında, geniş meydanlar ararız, ama onu yaratmak için karanlık köşelere gizleniriz. İnsanı yaparken gizlenip utanıp utanmak bir ödev onu öldürmesini bilmekse birçok erdemleri içine alan bir şereftir. Biri günahtır öteki sevaptır.”

Montaigne, aşk üstüne bölümünde üzerinde durduğu şehvettir ve insanların şehvete hayvani bir eylem olarak bakmasını eleştirir ama kendisi de insanı hayvanla karşılaştırmaktan geri durmaz… İnsanlar doğum olayı gerçekleştirirken utanıp kaçmalarını, adam öldürürken ayan beyan yapmalarını yadırgarken, cinselliğin kapalı ortamlarda gerçekleşmesine pek anlam veremez. Daha doğrusu Montaigne, aşk üstüne yazdığı satırlarda, aşktan daha çok toplum veya dinlerin cinselliğe bakışını irdeler. Özellikle türlü milletlerin dini diye belirttiği şey İslam dinidir. Zira sünnet, kurban, oruç adak başta İslamiyet olmak üzere bozulmuş şekliyle Yahudilikte de vardır. Ama onun kastı özellikle İslamiyet’teki erkeğin sünnet olması, kurban kesme ve oruç tutmadır. Bunları anlamakta zorlanır Montaigne… Çünkü sünnet olma olayını cinsel arzunun köreltilmesi olarak anlar. Oysa İslam’daki erkeğin sünnet olma olayı, erkeğin cinsel arzunu köreltme değil daha keskinleştirmedir… Ortaçağ başta olmak üzere Hıristiyan dünyasında erkeklerin iğdiş edilmesi olayı oldukça yaygındır. Yine Hıristiyan keşişlerin kendilerini hadım ederek, bir nevi cinsel perhize girdikleri tarihi bir gerçektir. Montaing’in kendi dininden değil de başka milletlerin dininden örnek vermesi tartışmaya açık bir konudur. Montaigne göre aşk/cinsellik kendi içinde karmaşık bir olgudur. Bir yandan tabii/insani bir olaydır diğer yandan hayvani… Bu yüzden aşk/cinsellik üzerinden bir ikilem olarak anlatır. Aslında tabi olan bu duyguyla onun Hıristiyan bilinçaltı çatışır… Aşk üzerine söylediklerinde nerede durduğunu görmek mümkün değildir… Daha ilk satırında aşk hazza ve cinselliğe indirgeyerek konuyu farklı bir boyuta çeker. Bu yüzden onun aşk üzerine söyledikleri havada kalır… Doğru olan yaklaşımı ise bu tabii duygudan utanılmaması gerektiğini belirtmesidir…

Montaigne daha sonra “şu insan ne korkunç bir hayvan ki, kendi kendinden bu kadar iğreniyor, kendi zevklerini başının belası sayıyor” diyerek konuya yaklaşımını noktalar. Gerçekten insanı günah olarak gören Hıristiyanlıkta cinsellik insanı günaha götüren bir beladır. Montaigne, aklımızın her şeyi bozan aletin/cinselliğin peşine düştüğünü ve bu aletin öldürmeye kastettiği avın yine kendimiz olduğunu söyler… Böylece aşkın/şehvet/cinselliğin tehlikeli bir şey olduğunu belirtir.

18 Nisan 2010 Pazar

Nesine Yar Nesine..

Yine Yine Yeniden….

 

Uzun bir süredir yazmaya üşendiğim, belki de bilerek yazmak istemediğim bloğuma sonunda giriş yaptım.

Hani bazen insanın anlatacak çok şeyi olur ama hiçbirini de anlatmaması gerekir ya tam bu durumdayım. Kendim ve sırlarımla yaşıyorum hayatımı şu anda.. Ne “ne yaptığım” konusunda bir fikrim var ne de “bundan sonra” olacaklardan..

Sadece akıp gidiyor hayat… Engelsiz…Umursamaz ve acımasız bir şekilde.. Zaman geçtikçe azalan şeylerin yanında artan duygusal bunalımlar, benden ders çıkar demekte olan hatalar..

Sürekli gözünün önünden gitmeyen hayat dersleri ve örnekler olduğu halde işine gelmediği için bir türlü kabul edilemeyen hatalar.. Nedense hiçbirinden de ders çıkarılmıyor aksine hatada ısrar ediliyor.

Her zaman denmiştir ya “yasak hep caziptir”

Neyse uzun süredir yazmadığım çok şey vardı ama Livaneli’nin “Nesine Yar Nesine” parçasını gecenin bu saatinde dinlemenin zararlı birşey olduğunu yeniden anladım.

Yatar gül harmanı gibi
Canımın dermanı gibi
Her yanında çiçek açmış
Binboğa Ormanı gibi

Nesine Yar Nesine
Ölürüm ben Sesine
Bir daha vursa idi
Nefesim nefesine

Canım sese mi geldin
Kadem basa mı geldin
Sağ olsam gelmez idin,
Öldüm yasa mı geldin

Nesine Yar Nesine
Ölürüm ben Sesine
Bir daha vursa idi
Nefesim nefesine

Saçın Yüzüme perde
Yüreğim düştü derde
Ayak üstü duramam
Seni gördüğüm yerde

Nesine Yar Nesine
Ölürüm ben Sesine
Bir daha vursa idi
Nefesim nefesine

Şimdilik bu kadar… Özüne dönen adamım yaşadığı hayattan hala birşeyler bekleyenlerin olduğunu öğrenmenin dayanılmaz hafifliği ile deniz kenarında simit bekleyen martının bakışıyla bakıyorum hayata..

Eminim ki bundan sonra herşey çok daha değişik ve anlaşılmaz olacak..